以华为为首，阿里巴巴、海尔、格力等一批批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，着眼于从整体上推动公司快速响应市场变化。

目前，中国企业界争论最激烈的管理话题是什么？那就是——“让听得见炮声的人来决策”。

“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为总裁任正非发出的声音引人深省。任正非直接把焦点指向大公司内部的官僚主义积弊，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”

新东方教育科技董事长俞敏洪表示，授权、分权至今仍是他最头疼的问题，有相当长一段时间，“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”。

白领时装董事长苗鸿冰则经历了授权、收权、再一次授权来回三次的折腾，每次都带来了激烈的组织变革，“很可能要继续折腾第四、第五次”。

华旗资讯总裁冯军正在探索“总裁办”的机制，试图用“群策独力”的办法来解决这一难题。

新华都集团总裁兼首席执行官唐骏坦言：“来自一线的很多炮声，上面基本上是听不懂的……”

显然，关于“一线承担决策与责任的话题”精确命中了一批走向国际竞争舞台的中国企业家们正在面对的管理难题。

华为正在经历大规模的流程与组织整改，将组织和运作机制由“推”转变为“拉”。任正非希望让前端组织变得全能，有权力直接呼唤炮火，后方则真正成为前方的系统支持力量，及时、有效地提供支持、服务和分析监控，而不是颐指气使地以总部自居。

那么，面对“企业顽疾”，什么才是合适的解决方案，全球化公司有什么先行实践呢？这时候，就需要一个全新的管理概念：一线决策力。

一线决策力将有助于企业度过萧条期，并为培养面向未来的竞争力，甚或可能促使本土“新商业文明”早日到来。

一、如何构建一线决策力?

一线决策力并不是说要让未来所有的决策都要让一线自主决定，而是说企业的决策体系必须要通达到一线，让一线参与到决策流程当中来，提升企业对市场环境和客户需求的反应速度。

一线指的是企业中直接面向客户需求的组织、部门(包括市场、生产和研发等等)和员工，决策力则是从对市场环境和客户需求反应速度的角度来说的，背后以完善的制度建设和运营系统做支撑。

三个机制层次的实际状态，无论是对外部、还是内部都是如此。

1. 价值观和运营系统决定了企业和内部员工“愿不愿”，约占60％的比重；

2. 组织、培训等资源性的因素决定企业和内部员工“能不能”，约占30％；

3. 管控与考核决定企业和内部员工“知不知”，是保障性因素，约占10％。

在传统管理框架中，管理者会花60％的时间精力来解决“知不知”，这有一定的历史合理性。改革开放初期企业体制僵化，市场信息匮乏，员工习惯了等待上级指令的运行机制。

这个阶段早已过去，绝大多数管理者却习惯于全能式管理思路，采取中央集权式的管控方式，倾向于直接发号施令。管理者自身并未真正建立客户导向思维，往往以人性恶的思路来看待员工，把大量的时间和精力用在管住员工，只有很少的时间（10％左右，甚至还不到）用来开展内部沟通，解决价值观的问题。

一线决策力的出现，正是对这一现象的彻底颠覆。其目标是让一线员工成为企业最敏锐的神经元，将有价值的信息迅速传递给总部(大脑)，并在授权范围内尽可能快地作出自主决策。

本质上说，一线决策力的形成关键是要找到能预测经营结果的超前指标，光看财务指标是危险的，它往往是滞后的，不够及时、准确。

二、打破官本位的企业文化

中国企业正处于员工与企业关系模式的突变时代。职场上有所谓60后、70后、80后、90后之分，员工之间、员工和老板之间存在着巨大的认知差异和代沟。随着个体权利越来越多、员工思想越来越个性化，企业为个人提供的满足感与个人期望的距离在扩大化。

面对逐渐成为职场中坚力量的80后、90后，管理者需要主动调整管理风格，塑造良性宽容的企业文化。新一代员工自尊心强，对尊重和自我实现的需求比前几代都要强烈。

现在的领导多半是50、60年代的人，经历过文革，自我保护意识很强，习惯说一套做一套。但80后、90后完全不一样，他们是直接找领导谈，逼着领导不能说一套做一套，老板们要转变风格，更多采用鼓励、教导、关怀的管理手段，强调尊重，呵护员工的自尊心。

另一方面，企业的决策机制与流程规划，通常并不是基于客户价值体系，而是基于权力架构。尽管大多数企业会把“员工是我们最大的资产”挂在嘴边，在实际操作中员工往往还是被当作成本来看的，激励不太到位，缺乏人力资本增值机制。员工与企业的关系呈现出某种疏离的状态。

员工缺乏归属感的根源是官本位的企业文化，这也是发展一线决策力的最大挑战。在中国，心理安全感往往只出现在老板的少数亲信或者亲密群体之中，这不但让等级制度成为企业内部信息传递的拦路虎，还让冷嘲热讽的基层员工提出的任何建议和改进(无论是否正确)都被视为犯上和异想天开。

怀疑态度—一种更令人气馁的抵制形式—成为任何试图对现状做出改变的举动和人所承受的巨大压力。

“有效授权的一个很重要的基础是文化，形态可以千变万化，但它有一个检验标准——能否让基层员工产生心理安全感。否则，一线决策就是一句漂亮的空话。”

如果企业文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”会受到惩罚。基层职员会犹豫是否可以提出坏消息，而许多管理者根本不想倾听来自销售人员、产品开发人员和客户的警告。因此，企业想要发展一线决策力，首先要打破官本位的企业文化。

高层必须深刻理解愿景和现实的差距，对错误有更多的包容。强生公司前董事长罗伯逊将军有一句名言：“商业都是跟决策有关的事情，如果不能宽容错误，就没有办法学会决策。”

三、建立“小前台，大后台”的运营体制

为什么是华为、海尔这样的企业最先喊出“倾听一线员工的声音”?

外因是客户中心导向，内因则是它们已经有了足够大的规模、世界级的信息化系统、完善的基础管理、素质较高的员工和一流的能力体系建设，具备系统优势来支撑一线的快速反应。

概括来说，“简单化的前台+标准化、复杂化的后台”的模式可以为中国企业借鉴，即“小前台，大后台”，典型如麦当劳。面向客户的前端界面必须足够小、足够标准、运营和管理模式尽量简单，以让一线员工腾出时间，把更多的精力和心思放在客户身上。

对中国企业而言，后台通过服务前端把钱流、物流、人流和信息流变得完全透明化，本身就是对一线最好的管理和控制，这种模式还有一个更大的好处——更容易控制一线员工，因为服务就是最好的控制。

四、构建“自主经营”的阿米巴组织架构

发展一线决策力，在组织形态上的变化，就是企业界常讲的“小企业做大，大企业做小”。

与其它日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制，但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位，作为最基层的工作组织，多则数十人，少则三五人。

阿米巴之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方式把“大企业化小”，以求得最快的市场反应速度。

在纵向管理上，稻盛和夫依靠的并不是管控，而是价值观的协调一致。他认为，人性都有善恶两个方面，制度只能阻止恶的方面，但不能最大化地激励善的方面，首先要确保3000个阿米巴的负责人都认同“敬天爱人”的思想。

在激励机制方面，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨，阿米巴同时注重能力和业绩的提升，然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。

这套体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前，日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。